Tips voor onderwijsadviseurs

Wil je dat het verandertraject dat je gaat uitvoeren op een school of andere onderwijsinstelling, slaagt?

Dat is geen waardenvrije vraag. De meeste van die trajecten verzanden, wanneer de adviseurs zijn vertrokken en uitbetaald.

Tussen de 60 en 90% van verandertrajecten in het onderwijs mislukt.

Da's nie best!

Hoe komt dit? Een goede kandidaat-oorzaak is dan: sabotage, openlijk maar vaker heimelijk. Gezeik en geroddel aan het koffieapparaat. Mensen zwartmaken en dan weglopen. Reken maar dat dat werkt.

Het klinkt eenvoudig: er is een probleem, en dit is de oorzaak. Maar meestal is het niet zo zwart-wit. Ik doe een pogiing deze mislukkingen te duiden. Want met die sabotage is iets meer aan de hand. Het al dan niet slagen van zo'n verandertraject heeft te maken met dan ene woordje: "verander". Want scholen zijn bestuurlijke organen, ze zijn groot, complex en worden bestierd/bestuurd door een beroepsgroep die nou niet persé verandering hoog in het vaandel heeft staan. Deze blog probeert op een zo neutraal mogelijke manier een duiding te geven waarom verandertrajecten vaak zo moeizaam verlopen en vaker mislukken dan wel lukken.

Ik belicht vooral de rol van de bestuurders hierin.

Laten we beginnen met de normale bestuurderslogica. Een bestuurder bestuurt. Dat houdt in: stabiliteit, veiligheid, zekerheid. Op nummer 1 van hun lijstje staat: continuering van de organisatie. Vernieuwingen zijn - bijna per definitie - lastige stoorzenders. Vernieuwingen gooien de boel om, kweken chaos en onbegrip, en dat staat op gespannen voet met besturen. Je zet de toekomst van je organisatie op losse schroeven.

Durf dat maar eens aan.

Bestuurders kiezen - bijna per definitie - de veilige kant. Een bestuurder gaat niet zomaar een organisatie veranderen. Nee? Nee. Er is veel behoefte aan verandering in het onderwijs. Ik noem een paar thema's: aandacht voor het niet-standaard kind (maatwerk), aandacht voor persoonsvorming en sociale vaardigheden, natuuronderwijs, spelend leren, anders omgaan met werkdruk, minder toetsdruk etc. (de lijst is nog veel langer). Zodra 'vernieuwing' een ingeburgerde term is, waar het grootste deel van je organisatie blije geluiden over laat horen, en je dus succes in je PR mee kunt oogsten, is het gebruik van die term veilig. Eerder niet. Bestuurders laten soms de touwtjes een beetje vieren en staan initiatieven toe. Maar ze letten heel goed op of deze kans van slagen hebben.

En bestuurders wachten liever tot het veilig is.

Denk aan het koffieapparaat! 

Dat koffieapparaat is de ogen en oren voor het doorsijpelen van de o zo informele signalen van die-en-die en dat-en-dat. Wordt nergens genoteerd maar wordt "daar boven" dankbaar aanvaard. Deze pruttelpotinformatie vindt gek genoeg altijd z'n weg naar boven... Dus zullen de bestuurders wachten op een tactisch scherp gekozen moment om de stekker er eventueel weer uit te trekken, het adviesbureau hartelijk te bedanken op de georganiseerde afscheidsborrel en samen het glas te heffen op het succes van het prachtige traject....

Wat is er dan precies gebeurd eigenlijk? Er is vergaderd, geworkshopt, geopenspaced, geheidedagd, gekampvuurd, gewandeld, en misschien zelfs gezweethut of geabseild - er zijn inzichten opgedaan, een enkeling heeft toch gekozen voor een andere baan, een ander is zijn burnout de baas geworden - allemaal dingen die er gebeuren bij zo'n verandertraject. De grootste bedreiging voor vernieuwingstrajecten is niet of jij het wel goed gedaan hebt, of je powerpoint wel overkomt, of de medewerkers het wel zien zitten, maar.... de politiek denkende  opdrachtgever. Gaat het goed? Dan ga ik op het podium staan met een gloedvol praatje. Gaat het niet goed? Ook prima, dan kom ik met een iets ander praatje om het project te prijzen en het toch weer in de bekende la te doen verdwijnen. Het maakt allemaal weinig uit.

In beide gevallen gaat die borrel gewoon door. Is er verschil te zien? Nee.

Hoe zei Annie Mg Schmidt het ook alwee?  En iedereen deed zijn plas, en het was weer zoals het was.

Bestuurders denken vaak politiek. Daarom zijn ze ook op die plek uitgekozen.

Dat budget, dat is er wel. Dat moet gewoon worden uitgegeven. Niemand vindt dat gek want niemand heeft er echte betrokkenheid bij, in de bureaucratische jungle waar uiteindelijk dat bedrag uit komt rollen.

En ja, dat geld moet op. En dat gebeurt dus ook.

Veel overheidsorganisaties maken gebruik van adviseurs omdat zij geen risico willen lopen en verantwoordelijkheid afschuiven. Als je er maar veel geld voor betaalt, zal het wel goed zijn en als er iets misgaat, heb je het tenminste niet zelf verzonnen. (gevonden op Linkedin)

Het is niet de sabotage zelf die de boel onderuit haalt, maar het tactisch gebruik maken van die sabotage in de hoogste lagen van de hiërarchie, die daar handig mee manouvreert, altijd zelf buiten schot blijft en uiteindelijk die zijden draad in handen houdt. Kijk maar eens naar de toneelvoorstelling "Bureau Buitenschot", over de doorgeschoten consultancycultuur waardoor de beslissers steeds "buiten schot" blijven - inderdaad (klik hier voor meer info). 

Een van de scènes ging over een basisschool die zo'n bureau (er zijn er trouwens meer dan 3000) inhuurde om een setje nieuwe waarden te bepalen en daar € 35.000 voor over had. Een paar interviews en een verslagje. Konden ze dat niet zelf dan? Dat zou je jezelf toch gaan afvragen... Je zou er cynisch van worden....

Cliffhanger! 

Laat dit je koud? Dan is er niks aan de hand! Kun je stoppen met lezen. Byebye!

Wil je verder lezen?

Wil je echter dat het traject, waar jij je met verve voor hebt ingezet, blijvend resultaat heeft? Dan heb ik een tip:

Zorg dat de directie echte commitment laat zien en leg die vast in een "plechtige verklaring".

• Ik bestuurder/directeur van <<.....................>>, heb kennis genomen van het project <<..........................>>
• Ik sta helemaal achter de doelstellingen van dit project
• Ik sta helemaal achter de leden van de projectgroep en de gekozen aanpak
• ik zal mij actief inspannen om dit project te doen slagen
• Mijn verantwoordelijkheid is, dat er voldoende draagvlak komt in de organisatie en bij betrokken stakeholders, en dit draagvlak ook continuëren. Ik realiseer die verantwoordelijkheid
• ik zal belemmeringen voor de totstandkoming van de doelstelling van dit project vooraf oplossen, danwel tijdens de projectperiode of erna aanpakken en (doen) oplossen, zover dit in mijn macht en mogelijkheden ligt
• ik zal al datgene wat er nodig is om de resultaten van dit project blijvend te borgen, nu al in gang zetten en actief blijven handhaven
• ik zal me inspannen als de nummer 1 ambassadeur voor het project en alle partijen en personen die, direct of indrect, met de resultaten van dit project te maken krijgen, blijven informeren en motiveren
• Ik besef dat de doelen van het project veranderingen in waarden, houding, organisatie en gedrag zullen inhouden, tot in de dagelijkse praktijk. Ik zal die veranderingen doorvoeren en borgen vanuit mijn centrale verantwoordelijkheid als directeur/opdrachtgever

Was getekend, <<.......naam....>> <<handtekening>><<datum>><<plaats>>

Deel die verklaring in de hele school - en laat zien dat het menens is en dat de veranderingen blijvend zijn.

Zet van te voren een klaaglijn open en vertel dat deze sluit zodra de veranderingen zijn doorgevoerd. Geef aan dat de mogelijkheden om langs officiële weg problemen (of ervaring problemen of geprojecterde problemen)  aan te kaarten altijd al aanwezig waren, en dat nu ook zijn.

Bij deze klaaglijn kunnen stakeholders alles kwijt over hun zorgen, bespiegelingen en vragen. Of zelfs concrete klachten. Beantwoord die allemaal, maar wel vanuit de voorgenomen plannen. De directie is verantwoordelijk voor het creëren van een veilig klimaat voor de mensen die in het project actief bezig zijn. Die moeten daar niet mee geconfronteerd worden.

Vertel dat de besluitvorming die heeft geleid tot het project, correct is verlopen en tal van mogelijkheden heeft aangereikt om uw gezeur (oh nee sorry uw bezwaren) toe te laten. En dat alle binnengekomen kwesties netjes zijn behandeld en afgehandeld (met verwijingen naar alle officiële tickets).

Vertel tevens, dat alle binnengekomen tickets niet alleen met de grootst mogelijke zorgvuldigheid worden behandeld, maar dat er ook de grootst mogelijk aandacht is voor de privacy van de caller. Zo blijven de roddelaars en hun slachtoffers beschermd voor nog meer ellende.

Het zijn namelijk altijd de mensen in de "tweede kring" - mensen dus die niet in de projectgroep zitten maar wel even gaan klagen bij de directie "dat er toch wel het een en ander wordt gemord bij het koffiezetapparaat of bij het schoolhek" die het project onderuit kunnen schoppen. Ze doen zich voor als onmisbare doorvertellers om bij de top in een goed blaadje te komen. In feite zijn dit de saboteurs. Ze verzinnen roddels waar je bij staat. Meestal is het echte verhaal erachter heel anders, maar het kwaad is al geschied.

Je vindt ze overal, die saboteurs - in elke organisatie wel een paar.

En soms kiezen directeurn/opdrachtgevers dan ook om met de politieke wind mee te draaien. Het is niet de eerste keer dat dit gebeurt. Hoe houd je de bestuurder/directeur bij de les? Door hem te laten tekenen.

Let wel: dit is geen morele veroordeling over dit type van bestuurders. Ik geef een sociologische duideing aan het bestaan van twee dynamieken en hun spanningsveld: organisatieverandering enerzijds en de agenda van bestuurders anderzijds. Ik bied een verklaring voor het mislukken van de meeste verandertrajecten in het onderwijs. Of je het met die verklaring eens bent of niet? Daarover ga ik graag in gesprek.

Ga jij dit uitproberen? Fantastisch! Denk je dat deze directie gaat tekenen? Hou me op de hoogte! Ik ben heel benieuwd.

Ken jij bestuurders die juist wel de nek durven uit te steken voor vernieuwing? Laat het me weten! In het commentaar hieronder, of mail me: lex.hupe@gmail.com.

Of durf je het zelf eigenlijk niet aan om dit zo klip en klaar te bespreken? Zeg eens eerlijk.....

Met welk type bestuurder heb jij overmorgen te maken, wanneer je een prachtig en gloedvol nieuw verandertraject gaat opzetten?

Succes.

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Update 25 september 2025 NOS besteedt een artikel aan de belangenverstrengeling tussen bestuurders en onderwijscolsultancy bureaus klik kier

Update 24 september 2025 Het kan nog erger: belangenverstrengeling tuseen bestuurders en adviesbureaus... Nieuwsuur zocht het uit klik hier

=========================================================

Wat zegt chatgpt hierover?

Er zijn behoorlijk wat factoren die ervoor kunnen zorgen dat een verandertraject in het onderwijs spaak loopt. Vaak gaat het niet om één grote fout, maar om een opeenstapeling van kleinere struikelblokken. Enkele veelvoorkomende:

1. Onvoldoende draagvlak

• Leraren, ondersteunend personeel en soms ook leerlingen/ouders voelen zich niet betrokken of gehoord.

• Het “waarom” van de verandering is onduidelijk of niet overtuigend gecommuniceerd.

2. Onduidelijke visie en doelen

• De verandering is te vaag geformuleerd (“we willen vernieuwen” zonder concreet plan).

• Er is geen helder beeld van wat succes eruitziet.

3. Te weinig tijd en middelen

• Leraren krijgen geen uren of ruimte in hun rooster om aan de verandering te werken.

• Er ontbreekt budget voor scholing, materialen of externe begeleiding.

4. Slechte communicatie

• Informatie bereikt niet alle betrokkenen of is inconsistent.

• Besluiten lijken “van bovenaf” genomen zonder dialoog.

5. Gebrek aan leiderschap en voorbeeldgedrag

• Schoolleiding is niet zichtbaar betrokken of handelt niet in lijn met de nieuwe koers.

• Verschillende leiders geven tegenstrijdige signalen.

6. Weerstand tegen verandering

• Mensen vrezen verlies van autonomie, werkdrukverhoging of kwaliteitsvermindering.

• Eerdere mislukkingen maken sceptisch (“het is weer zo’n hype”).

7. Onduidelijke rolverdeling

• Onzekerheid over wie wat doet en wanneer.

• Initiatieven blijven hangen omdat niemand zich eindverantwoordelijk voelt.

8. Te weinig evaluatie en bijsturing

• Er wordt niet gemonitord of de verandering werkt.

• Fouten worden niet gezien als leermomenten, waardoor men vastloopt.

9. Culturele en structurele belemmeringen

• Een schoolcultuur die innovatie niet stimuleert.

• Starre regelgeving of examenstructuren die vernieuwing afremmen.

10. Overbelasting door te veel tegelijk

• Meerdere veranderprojecten lopen door elkaar, waardoor energie versnipperd raakt.

Hier is het spiegelbeeld: succesfactoren die de kans vergroten dat een verandertraject in het onderwijs wél slaagt.

---

1. Sterk en gedeeld draagvlak

• Betrek leraren, ondersteunend personeel, leerlingen en ouders vanaf het begin.

• Zorg dat iedereen het nut en de noodzaak begrijpt én er iets van zichzelf in terugziet.

2. Heldere visie en concrete doelen

• Vertaal de verandering naar duidelijke, meetbare resultaten.

• Maak zichtbaar hoe dit bijdraagt aan de kernopdracht van de school.

3. Voldoende tijd, middelen en ondersteuning

• Reserveer uren, budget en professionele begeleiding.

• Bied scholing en coaching aan op relevante momenten.

4. Transparante en consistente communicatie

• Houd iedereen op de hoogte van voortgang, beslissingen en successen.

• Zorg voor tweerichtingsverkeer: laat vragen en zorgen serieus meetellen.

5. Inspirerend en consequent leiderschap

• Schoolleiding geeft zelf het goede voorbeeld.

• Leiders zijn zichtbaar aanwezig en helpen obstakels uit de weg te ruimen.

6. Actief omgaan met weerstand

• Zie weerstand als signaal dat er vragen of zorgen zijn, niet als hinder.

• Creëer veilige momenten voor discussie en feedback.

7. Duidelijke rol- en taakverdeling

• Leg vast wie verantwoordelijk is voor welke onderdelen.

• Geef teams autonomie binnen duidelijke kaders.

8. Continue evaluatie en bijsturing

• Meet tussentijdse resultaten en stel bij als iets niet werkt.

• Vier kleine successen om energie en motivatie hoog te houden.

9. Positieve en lerende schoolcultuur

• Stimuleer experimenteren en fouten maken als onderdeel van leren.

• Waardeer initiatief en samenwerking.

10. Focus en realistisch tempo

• Start met een behapbare verandering en breid pas uit na eerste successen.

• Zorg dat mensen niet overladen worden met meerdere trajecten tegelijk.

---

Als je wilt, kan ik er ook een visueel overzicht van maken waarin de valkuilen en succesfactoren naast elkaar staan, zodat het in één oogopslag duidelijk wordt waar de verschillen zitten. Dat werkt vaak handig bij presentaties of overleggen.

Ik heb een tabel gemaakt waarin de valkuilen en bijbehorende succesfactoren in onderwijsverandering overzichtelijk naast elkaar staan. Je kunt deze direct gebruiken voor presentaties of overleg.