Onderstroom - bovenstroom

 

Het verwaarloosde team
Problemen in de onderstroom kunnen niet in de bovenstroom worden opgelost

Een gemeentelijk team van inspecteurs fysiek domein krijgt al tijden het verwijt dat ze ondermaats presteren. Te weinig, te laat en kwalitatief onder de maat. Er wordt een interim aangesteld om het team te herstructureren. Zij treft een tamelijk anarchistische club aan, die in de loop der tijd een volstrekt eigen werkwijze ontwikkeld heeft en zich weinig gelegen laat liggen aan de gemeentelijke mores. Het team heeft in 10 jaar al 8 teammanagers versleten. Zij constateert: een verwaarloosd team.
Zij start met het opstellen van protocollen voor de werkwijze en normen waar rapportages aan moeten voldoen. Bovenstroom interventies. Effect: weerstand, verzet, regelrechte ondermijning van haar positie. Dit team heeft een onderstroom vraagstuk. Dat kan niet opgelost worden met een bovenstroom aanpak, zo blijkt maar weer.
De onderstroom aanpak start met het onderzoeken van de dynamiek in het team. We ontdekken dat het team zich al jaren niet gezien en niet gehoord voelt, dat de problemen waar ze mee geworsteld hebben continu werden gebagatelliseerd en dat ze dus hun eigen oplossingen gekozen hebben. Er is grote boosheid en rancune naar het management. Erkenning van deze gevoelens zijn voorwaarde om ze los te kunnen laten en verder te kunnen gaan. De directeur, die onlangs is aangetreden, betuigt haar spijt: ‘dit had nooit zo ver mogen komen, we hebben jullie tekortgedaan’. Tegelijkertijd zet zij het frame: ‘het moet transparanter, jullie moeten aanspreekbaar zijn op aanpak en kwaliteit. Jullie zullen moeten gaan voldoen aan de gemeentelijke standaarden’. En: ‘we gaan jullie daarbij helpen en ondersteunen. Als je niet mee vooruit wil, dan gaan we een ander gesprek voeren’.
In een vervolgsessie zetten wij als begeleiders het frame: ‘stel jij bent de teammanager, wat zou jij dan veranderen in dit team? Op de onderstroom èn op de bovenstroom’. Dat levert verrassende en ook redelijk gelijkluidend resultaten op. Het leidt tot afspraken over een andere manier van samenwerken en een andere werkwijze.
We houden tweewekelijkse intervisiebijeenkomsten om met het hele team situaties te bespreken die ze in de praktijk tegenkomen. Is dit gegaan zoals we het bedoeld hadden, hoe hebben we hier samengewerkt, welke oude sentimenten steken toch nog de kop op? Hoe gaan we dit de volgende keer anders aanpakken? En passant leren ze om elkaar constructief aan te spreken. Onwennig in het begin, krijgen ze er steeds meer plezier in.
Conclusies: de historie moet eerst onder ogen gezien worden en erkenning krijgen. Pas dan komt er ruimte voor stappen vooruit. Geen enkel team zit voor zijn lol in oude pijn en rancune. Als het team een beter alternatief ziet zal het dat omarmen. Samenwerking en positieve feedback vormen dan de motor om vooruit te komen.
Onderstroom problemen eerst in de onderstroom oplossen en ze vervolgens in de bovenstroom borgen.



Comments

Popular posts from this blog

Al dat spiriwirigedoe.....

De Kindbeeldentuin - inleiding

B3-onderzoek gemiste kansen